2017-08-29

9個原則讓跨國團隊好運作 – 話盒子

為什麼SHAFE talk Pro 話盒子推薦這篇文章?
溝通是一件很重要的事情,而在跨國溝通這方面,還會面臨許多的問題,不論是文化差異或者是時間無法配合,都是一種問題,如果能好好的重視這些問題,跨國溝通再也不是困難了。

華頓商學院(Wharton Business School)管理學教授南西‧羅絲芭德(Nancy Rothbard)認為,「任何團隊都有許多有效合作的障礙,但也有許多辦法,能透過選擇、設計與領導,使團隊運作更有效。在跨國團隊裡,如何有效運作的挑戰更加艱鉅,因為面臨的潛在阻礙更大,尤其是如果團隊涵蓋了不同的文化禮俗,情況更為嚴重。」

新興管理課題:跨國團隊有效運作

跨越國界、文化與組織疆界而工作,會在各種不同層面上形成嚴厲挑戰。時區的不同,會使會議難以安排;語言與文化差距,有時則會導致溝通問題。另外還有其他各式各樣較不顯著的差異,也能以令人始料未及的方式,讓跨國團隊成員跌跤、犯錯。

儘管如此,跨國團隊將繼續存在。它或許只是一家公司內部的小型任務編組,或許是一種跨國界的夥伴關係,也或許是跨越多個組織的一個多國領導人團隊,無論形式如何,跨國團隊已成為現代商業的必備要件。羅絲芭德說,「組建跨國團隊的必要性日益增加。為了解決一個文化問題,你可能會需要藉助於多元的文化省思……。因此,我們要想辦法使這類團隊有效工作。世界正變得更加全球一體,我們需要這些團隊幫忙成事。」
若做得妥當,跨國團隊可能是一大資產,可為企業創造極大價值。紐約大學史特恩商學院(Stern School of Business)管理學教授巴提雅‧威森菲德(Batia Weisenfeld)說,「跨國團隊能運用同時、不在同地的人完成工作,專案可以24小時不斷地進行。你可以在矽谷研發軟體,並在加州的團隊成員休息之後,交由印度的團隊進行軟體測試。」

由於能汲取獨特的技能,廣納各方觀點,跨國團隊也能提升創意與創新。威森菲德舉例說,紐約一家廣告公司訂定了一項廣告案,計畫在全球各地推出。不過,在亞洲的團隊成員建議,該套廣告案可能不符合當地消費者的胃口,並著手調整廣告案內容,納入在地口味。由於他們在此一過程中,將廣告改善許多,總公司最後放棄原訂廣告案,採用他們推出的亞洲版本。

跨國團隊挑戰1:時區不同,開會、溝通大不易

跨國團隊儘管具有如此潛能,卻也帶來一些必須克服的挑戰,其中最常見的一個議題是時間。當團隊成員散處好幾個不同時區時,光是安排一場會議也很不容易。在華頓「艾利斯提高階主管教育研究所」(Aresty Institute for Executive Education)擔任「領導虛擬跨國團隊」(Leading Virtual Global Teams)班主任的顧問安娜‧雷耶斯(Ana Reyes),有次在以顧問身分替某家大型跨國公司工作時,經歷了一次時間與溝通上的大混亂。
這家在歐、美與亞洲均設有多處據點的公司,通常選在紐約的上午時段舉行全球電話會議。由於時差關係,亞洲的團隊成員必須在晚間與會,一般都是在家裡使用私人電話。然而,在安排視訊會議時,事情就變得非常複雜,因為亞洲團隊成員家裡並沒有視訊會議裝備。
更不幸的是,直到會議日期與議程排定之後好幾周,他們才發現辦公大樓會在夜間上鎖,所以根本無法使用公司的視訊裝備。雷耶斯說,「為了出席視訊會議,他們還必須雇用大樓技術支援與安全人員。」最後,該公司決定乾脆讓這些團隊成員飛來紐約開會,還比較簡單省事。

位於賓州新城(Newtown)的「ITAP國際」顧問公司執行長凱莎琳‧班恩(Catherine Mercer Bing)表示,組織都誤以為分散世界各地跨國團隊成員,很願意在總公司認為方便的時間(與總公司成員)開會。事實上,有些團隊成員因此大嘆命苦:會議總在半夜三更、或在天剛破曉時展開。
班恩指出,「對於這些永遠必須在凌晨4點、或在其他下班時間開會的團隊成員而言,這種現象實在讓人喪氣。」她的建議是,在展開全球會議時,應先請每個與會人士報出當地時間,讓每個人都了解其他團隊成員的處境。此外,會議時間應經常更動,讓每個人都有機會在白天與會,「這麼做才公平,才能使團隊成員有平等待遇的感覺。」

跨國團隊挑戰2:文化差異造成誤解,加深成員隔閡

如果時間議題難處理,那麼應付文化上的差異,更是困難。

當跨國團隊的成員來自不只一種文化背景時,成員們很可能會因為一些自認為理所當然的假定,無意間造成他人誤解。羅絲芭德說,人們願意共享什麼資訊類型,以及如何共享,終究是一種文化議題。她說,「語音的猶豫,在一種文化裡可能表示對於共享資訊的不悅;但在另一種文化中,則可能只表示對這些資訊的細加思考而已。人們說話的意思,以及他人如何解讀這些話,是非常微妙的事。說者或許完全不知道聽者會以何種方式解讀他們的話。」視一個人的文化背景而定,隸屬於同一個團隊的成員,說話或許太吵雜、太輕柔,顯得過於惱人;又或者過於沉默,讓人覺得對方的要求多得離譜或模糊不清。

雷耶斯說,「每個人都是在一種文化中成長,都會受到那個文化的操控。」研究顯示,來自拉丁美洲、中東與地中海國家的人,說話聲音比來自其他文化的人高幾個分貝。這些地區的人們認為,為了在談話中輪流發言,打斷對方的話是可被接受的方式。雷耶斯說,「這種溝通型態……會令人不快、不知如何是好,許多人於是乾脆置之不理。但最好的做法,是與對方談談這個問題。」

文化差異也會影響跨國團隊與團隊外人士的溝通方式,成為另一個可能會造成衝突的來源。班恩曾是某個跨國團隊(成員分處美國與西班牙兩地)的一員,在整個專案進行期間,西班牙團隊成員不斷透過電子郵件,將團隊的一舉一動向他們的主管上報,導致美國的團隊成員誤認為,西班牙的人這麼做意在破壞團隊作業。班恩回憶,「美國成員說,『你們這些人總是給我們惹麻煩。』然而,部屬應該向誰報告,有部分部是一種文化決定。」這項誤解終於引起雙方不斷衝突,專案限期因此延誤。

跨國團隊挑戰3:文化、地緣、人口與結構分歧

專家指出,文化差異固然可能是造成跨國團隊跌跤的大障礙,但其他分歧也會導致團隊解體。威森菲德說,「每個人的生長背景也許都大不相同,因此看法也可能互異。有些差異或許屬於文化性質,但也可能是法律或社會差異。」

威森菲德舉例說,當歐洲境內的公司組織進行改組時,工會議題必然會列在優先討論事項裡。但在美國,由於勞動法令的不同,工會議題不像在歐洲那麼重要。她說,「這已是眾所周知的事,它與文化無關,也不涉及人的價值,而是人對事情運作方式的一種理所當然的假定。」
華頓商學院管理學教授馬汀‧哈斯(Martine Haas),投入大型組織內團隊互動的研究多年,觀察除了文化以外,其他可能導致團隊成敗的因素。她說,「在談到跨國團隊時,大多數研究只討論文化議題,但跨國團隊裡還有許多其他的互動。」哈斯發現,「大都會人士」(cosmopolitan)與「在地人士」(local)的融合,是團隊成功的一項關鍵因素。她說,所謂「在地人士」指的是對駐在國了解很多、土生土長的團隊成員。「大都會人士」指的是生活在幾個國家、或許能說多國語言的團隊成員。由於曾在不同地區從事專案,大都會人士擁有較全面的觀點,較能看清團隊行動造成的全球性衝擊。不過,或許只有在地人士才知道特定國家的消費者要的是什麼新產品,才了解駐在國剛通過的一項新環保法規有什麼奧祕之處。哈斯說,「能納入這兩種人,是團隊的福音,因為他們能為團隊帶來不同的事。兼容這兩種人的團隊最有效。」
哈斯找出了4種能使跨國團隊成員離心離德、各行其是的分歧因素:文化、地緣、人口統計學與結構。上述討論的「文化障礙」,即源於團隊成員的出生地與背景。「地緣障礙」指的是團隊成員實際居住的地點。(這兩種障礙可能不太一樣。例如,一位團隊成員生長在美國,但經公司派赴北京,主持北京分公司業務。)

「人口統計學障礙」指的是團隊成員的年齡、任期與教育程度等因素。「結構障礙」指的是團隊成員在公司的層級、或是在特定業務單位裡的地位。「所有這些分歧,都能使團隊成員共享知識的可能性降低,」哈斯說。
這些分歧並不對等:哈斯發現,結構性分歧扮演的角色更甚於人口統計學上的差異;地緣性分歧扮演的角色也更甚於文化;而結構性分歧所扮演的角色,甚至又比地緣或文化都更強而有力。因此,來自兩個國家、但在同一公司部門工作的經理,可能比來自同一文化背景、但是在兩個不同部門或在兩個分支機構工作的經理,更容易共享資訊。哈斯說,「原因在於,比起人口與文化,結構與地緣更能影響團隊成員如何了解、如何溝通他們的任務。基於這個理由,比起跨越人口與文化障礙進行溝通,團隊成員在跨越結構與地緣分歧進行溝通時,更容易碰上溝通難題。」

那麼,公司應該怎麼做,才能使跨國團隊更有效地運作?前述幾位專家提出了幾項構想與建議:

  1. 至少有一次面對面的會晤:威森菲德說,「有證據顯示,即使只舉行一次面對面會晤,也能使虛擬團隊的運作更加流暢。」
  2. 慎選成員:哈斯建議,要在「在地」與「大都會」兩者間取得適當平衡。 羅絲芭德補充說,不要忽略人際溝通能力這類軟技巧。她說,「公司往往過度偏重技術性技巧,忽略了團隊合作技巧。」
  3. 盡可能將團隊保持在小規模:羅絲芭德說,「在成員只有5~7人時,團隊運作效益最佳。一旦超越這個限度,團隊規模愈大,挑戰性愈高。在考慮團隊人數時,……你要清楚知道自己是在添加價值……我不是說你不能超越這個限度,不過你必須知道這是一項取捨。」
  4. 考慮跨文化訓練:雷耶斯指出,最好的公司會為員工進行「跨文化的溝通、專案管理、團隊合作與股東管理訓練」,也會「為如何構建團隊、如何選擇溝通與合作技術、如何在全球性多元化環境中營造與維護信任,提供指導原則與支援」。
  5. 一開始就說明團隊運作方式:不要有任何「事情很顯然,大家一定都了解」的假定。 班恩任職過的團隊有次召開會議時,通知開會的電郵名單上漏列了一位成員,對方於是自認已遭團隊除名。班恩說,「誰在分派名單上?我們彼此應該怎麼溝通?應該使用什麼技術?都要建立起適當規則,這點很重要。務必要建立一種團隊文化,說明『我們大家都同意,要如此這般一起工作。』」
  6. 要有時間觀念:這不僅意指要重視時區差異,還要盤算應該花多少時間完成任務、會議時間應該多長、應該在什麼時間開始、什麼時間結束等等。威森菲德說,特別是如果團隊成員來自不同文化、對時間有不同概念,這一點尤其重要。舉例說,如果會議定於早上10點舉行,來自德國的團隊成員就應該在9點露面、巴西的成員則可以到11點才連線與會。她說,「如果會議要開一個小時,你可以確定不少人會中途開溜。」
  7. 考慮團隊組織方式:要注意團隊成員之間的利害衝突。雷耶斯建議,組成任務小組,拉攏整個團隊,以免團隊沿著文化或地緣主軸運轉。威森菲德指出,如果每個成員都聽命於同一人,團隊比較容易管理。
  8. 減輕工作負荷:哈斯研究發現,如果團隊成員工作負荷過重,團隊效益會打折扣。這些超負荷的工作,可能是團隊的分內工作,也可能是團隊成員在分內事之外,額外必須完成的專案。
  9. 讓團隊自主:哈斯發現,團隊及其成員的自主性,是跨國團隊的成敗關鍵。無法控制本身預算的團隊,容易受外在利益操控。對任務內容與資源決策不具自主權的團隊,往往必須痛苦掙扎才能完成目標。哈斯說,在缺乏自主權的情況下,跨國團隊的計畫排程、跨文化對話,以及提升資訊共享的心血,可能會都告白費。哈斯說,「如果團隊不能根據他們的知識採取行動,團隊又能有什麼作為?」

(圖片皆整理自Unsplash圖庫;全文整理:話盒子小編)

RECENT POSTS