後疫情供應鏈趨勢:全球化已死?

一時半刻喊出來的去全球化、短鏈,真的能成嗎?背後存在什麼樣的博弈和決策?如果供應鏈步上遷徙潮,下個重鎮又該去哪?

過去走了上百年的全球化分工,大概沒想過,有天會因為疫情封城、供應斷鏈、戰爭,導致從國家、品牌商、供應鏈,都開始思考在地生產和短鏈供應,要組「在地供應鏈」,儼然推翻過去實行上百年的假設。

台積電創辦人張忠謀就直言,「全球化幾乎已死。」這不只涉及高科技的半導體供應鏈,現在甚至連傳產都在悄然催化中。

但,一時半刻喊出來的去全球化、短鏈,真的能成嗎?背後存在什麼樣的博弈和決策?如果供應鏈步上遷徙潮,下個重鎮又該去哪?

圖片出處:羊羽原文

全球化與逆全球化,喊真還喊假?

在過去,我們熟知的全球化分工,是以不同國家比較優勢作基礎,並依勞動力、技術、資源等因素,集中發展優勢產業,並透過貿易獲利。這套邏輯行之有年,許多台廠就從1960年代崛起台灣、1990年西進中國、2000年進軍越南……。

然而過去兩年,全球兩大製造重鎮中國和越南,先後爆出各種生產危機。包括中國封城、斷電、貿易戰、人權問題;越南封城三就地、政治干預,都一度引發全球斷鏈危機。更令許多品牌意識到,單憑比較優勢規劃全球化生產據點,潛藏風險非常大。

其實,品牌不是不知道全球分工背後的集中生產風險,只是過去多年來,這顆未爆彈沒有爆炸,所以不論品牌或多數供應商,都選擇輕忽、視而不見,畢竟,分散風險可能帶來高成本、侵蝕獲利,還得克服生產學習曲線。

筆者以前常採訪的某間紡織廠就透露,品牌口頭上都希望供應商更分散佈局、更短鏈供應。只是,要開發新生產基地談何容易?背後的風險誰來擔?

設廠,得考量當地原料供應、勞工素質、生產成本、風土民情、供應鏈完整性等,光是東南亞越南和印尼,生產效率就天差地別,更何況跑到東歐、中南美洲、非洲?

過去就曾有廠商聽信品牌一家之言、跑到遙遠的中美洲設廠,結果品牌最後根本未如預期下單、也不願承擔分散風險導致的高昂成本,最後供應鏈只好自己默默吞下悶虧。

不知道喊真的還喊假的。」是所有廠商面對短鏈生產的第一反應,面對這場未知博弈,供應鏈多半保守以待。也導致長年來,分散風險、短鏈供應,只是概念上的意義,僅少數廠商實驗性超前部署,但也只是小量生產,不敢放手重押。

直到近兩年疫情危機,大家才意識到嚴重性,甚至險些因越南封城面臨斷貨潮。所以不論品牌、廠商都開始喊真的,如美國鞋零售商Steve Madden、瑜珈服龍頭Lululemon、Hugo Boss等,都祭出不同程度的供應鏈遷徙計畫,台灣紡織製鞋廠也都大張旗鼓展開東南亞,甚至中美洲拓點計畫。

圖片出處:羊羽原文

供應鏈大遷徙,現在、未來十年往哪走?

最明顯例子,是台積電受政治壓力,竟前往乍看毫無生產優勢的美國設廠。台灣其他傳產供應鏈,也紛紛受品牌分散壓力,被挑明著暗示「不夠分散就抽單」。頓時,分散、短鏈,成了業界競爭的主流顯學。

至於傳產分散該去哪?20年前中國是兵家必爭之地;10年前越南成為新顯學。而今,中國、越南往高附加價值產業轉型,土地日益稀缺、人力成本也快速上揚。許多傳產業者都認為,包括印尼、柬埔寨、孟加拉等東南亞國家,有望成為下個越南。

也意謂,那些早在東南亞各國卡位的台廠,有望搶到分散風險轉單潮。好比,儒鴻、聚陽、豐泰、寶成早已切入印尼製造;羽絨服大廠廣越更跨足到中東地區的約旦設廠。

這條路並不好走。某廠商就分享,公司十多年前就跟品牌口號走東南亞,當時就面臨內外強烈的質疑和反對,甚至得犧牲毛利率。儘管如此,經營團隊依舊咬牙、啟動建置實驗生產基地、克服學習曲線,前前後後花了十年,如今才享受到分散成果。

不過除了東南亞的卡位現況,或許長線投資者更該關注的是,下個十年又會在哪?繼印尼、柬埔寨、孟加拉之後,品牌會不會預期,能在離終端市場更近的東歐、中南美洲、非洲發展供應鏈?而哪些廠商又能夠奪得先機?

目前,少數積極的先行者們,正透過併購、合資、自行建廠等方式,尋找下個十年新基地。好比聚陽已啟動中美洲建廠計畫、廣越則配合客戶持續在約旦擴廠。

雖然短期來看,這些廠商面臨資本支出、高生產成本、學習曲線、折舊攤提等營運及財報上不利因素。但在長期的去全球化及短鏈趨勢下,或許他們才是能走到最後的贏家。

傳產隱形冠軍們的去全球化大計

圖片出處:羊羽原文

原文出處 本文經 羊羽 授權轉載

羊羽,一名財經文字工作者,主要關注投資與產業研究。過去在財經媒體《遠見雜誌》任傳產記者三年,有大量與產業接觸、拜訪企業的實務經驗,擅長將複雜議題化繁為簡,期許成為產業投資與大眾間的轉譯者。

實習編輯:queenie
核稿編輯:Xenia / Lori

Queenie
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典型的巨蟹座&INFP,相信溫柔和敏感的力量也可以很偉大,堅信的人生格言是「所有的一切都是最好的安排」。
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